美國前國防部長羅伯特·麥克納馬拉逝世

羅伯特·麥克納馬拉

羅伯特·斯特蘭奇·麥克納馬拉（Robert Strange McNamara，1916年6月9日加利福尼亞州洛杉磯 - 2009年7月6日），美國商人、政治家，曾任美國國防部長和世界銀行行長。
　　他是福特公司中第一個不是亨利·福特家族的總經理；由於精通法律和數理分析，於1961年被甘迺迪總統任命為國防部長，並在國防部工作七年，成為自1947年美國國防部成立以來在位最長的人；他主導了越南戰爭的升級，使越戰被稱為“麥克納馬拉之戰”，卻又是少數幾個敢於反思並承認“我們錯的很厲害”的高官；自1968年入住世界銀行，在13年的時間裡，他發放了三倍於以前的貸款來幫助開發中國家，將世行的重心從繁榮的工業項目轉為鄉村發展，曾3次訪華。
　　世行行長佐利克在關於麥克納馬拉先生逝世的聲明中表示：他最重要的成就之一是在中國發展的關鍵時刻打開了世行與中國的關係——無視諸多批評者對此決定持有異議。他為窮人大聲疾呼，他全身心奉行世行的反貧困使命，他為我們大家樹立了一個榜樣。
　　作為國防部長，麥克納馬拉在越戰期間的作為最具爭議。一個合眾社越戰記者曾表示，“他是一個被拷問過的靈魂，他就是越戰時期的標誌……他顛三倒四的言論讓參加過越戰的人都憎恨他。”除此之外，在國防部長的任期中，麥克納馬拉重塑了美國軍隊的靈活反應能力。
　　他1968年就任世界銀行總裁後，致力於解決貧困問題，把世行援助重點從已開發國家向欠已開發國家轉移。麥氏掌管世行前，世行每年對欠已開發國家貸款總額僅10億美元；麥氏離任的1981年，世行對欠已開發國家貸款總額達115億美元。 [1]
一生的回顧
　　2009年7月7日的凌晨5點半，93歲的羅伯特·麥克納馬拉（Robert S. McNamara）在睡夢中辭世。對這位越戰時期的美國國防部長跌宕起伏的一生而言，如此平靜的結局近乎一種恩賜。
　　他是美國歷史上任期最長、最富爭議大概也是最具影響力的國防部長。柏林圍牆危機、豬灣事件、古巴飛彈危機和越戰升級等著名事件都發生在其在任的1961-1968年美蘇冷戰高峰期，並且留下深刻的麥克納馬拉痕跡。因為在越南戰爭中的主導作用，那場不受歡迎且對美國社會影響深遠的戰爭甚至被稱為“麥克納馬拉的戰爭”。7年的戎馬生涯是他一生中最受世人關注的時刻，也是其一生悲劇的開始——越戰的創傷成為麥克納馬拉個人的創傷和夢魘，讓他成為象徵戰爭機器的“人民公敵”，而在1995年出版承認當年行為“非常錯誤”的回憶錄《回顧：越戰的悲劇與教訓》（In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam）後，同樣遭到無情的嘲弄。
　　無論怎樣評價他一生的功過，事實是很少有人能像麥克納馬拉一樣迅速從“局外人”變成舉足輕重的大人物，也很少有人知道或者記住，他還曾是哈佛商學院教授、福特汽車的二號人物以及世界銀行行長。雖然在哈佛和福特的早年經歷沒有他在五角大樓的故事引人注目，卻為其後來的行事風格埋下伏筆——聰明絕頂，精於數字。
數字專家
　　24歲的麥克納馬拉在普華永道短暫工作過一段時間後回到自己獲得MBA的哈佛商學院，成為那裡最年輕和薪水最高的助理教授。1943年，他加入美國空軍參加二戰，職責是運用統計方法幫助空軍評估和改進轟炸機的使用效率，這是統計學方法早年的典範性運用。數字證明他是一個相當成功的專家，但更有效轟炸意味著更多平民的死亡。“我們在東京活活燒死的平民就有10萬，而總共死亡的平民高達90萬。”他後來曾回憶道。
福特公司的精明小子
　　戰後不久，麥克納馬拉和夫人都罹患脊髓灰質炎。他很快就康復了，但夫人的病卻拖得曠日持久。因為擔心負擔不起醫療費用，他放棄哈佛的教職，在1946年加入薪水更高的福特汽車。當時的福特內部管理混亂，虧損嚴重，大部分高管沒上過大學，對現代管理一無所知。麥克納馬拉和其他幾位從空軍退役的軍官——他們後來被稱為“精明小子”（Whiz Kids）——就是在這樣的狀況下被福特二世（Henry Ford II）納入旗下。
　　“精明小子”們的任務很簡單也很艱巨，就是重振福特。他們將現代管理原則引入福特，用數量方法控制成本和產出，這些背後無處不有麥克納馬拉的精明頭腦。在1957年那個汽車還以大為美的年代，他就想到：家庭主婦根本無需開著兩噸重的汽車去買菜，把車做小點不僅節省原材料，也更省油，這樣的車肯定有市場。當他把這個想法告訴管理層時，得到的回應是：你說的都對，但你究竟想要什麼樣的車——拉風的還是實用的？適合年輕人的還是中產階級的？顯然，麥克納馬拉的想法只考慮到汽車可以量化的部分，卻完全忽略了不能量化卻同樣重要的東西，對數字的敏感和精確是他最大的優點，也是讓他屢屢犯錯的最大缺點。但在汽車這件事上，他的想法非常正確。福特在1959年如其所願地推出了極為成功的緊湊型“獵鷹”系列汽車，幾年後又推出同樣成功的瘦身版的“林肯”系列汽車。
　　就在福特在“精明小子”們的帶領下逐漸扭虧為盈時，麥克納馬拉的事業也蒸蒸日上。1960年11月，不到45歲的他成為僅次於福特二世的公司總裁，此前從不曾有“外人”在福特爬到如此高的位置。5周后，同樣是新當選的甘迺迪總統邀請麥克納馬拉出任國防部長，他後來曾半開玩笑地回憶道，自己當時連核彈頭和旅行車有什麼區別都不知道。他對甘迺迪抗議說：“這太荒謬了，我根本不合格。”而對方的回答是：“這世界上也沒有訓練總統的學校。”
數字神化的國防部長
　　很多人將其描述成鷹派人物和冷戰干將，但就像他過去的經歷一樣，麥克納馬拉很大程度上更像一個極其精明、但有時會忽略很多重要因素的技術官僚。在古巴飛彈危機中，他在美國軍方已制訂好入侵古巴方案的背景下仍強烈反對動武。他的考慮很簡單：美國一旦入侵古巴，蘇聯就極可能入侵部署有美國飛彈的土耳其，事情一旦到了那個地步，就可能變得不可收拾。所以他的建議是美國撤除在土耳其的飛彈，這正是最後美國與蘇聯私下和解時提出的交換條件。但在越南戰爭，麥克納馬拉對數字的強調則遮蔽了決定戰爭走向的其它因素。他用出動戰機數、投彈量和殺敵數來衡量戰爭的進展，投入越來越多的美國軍隊卻只得到不斷增加的傷亡人數，而不是預期中“必然的”、“邏輯注定的”勝利。他在後來悔悟道：“戰爭的複雜性超越了人類思維能夠理解的極限，我們的判斷和理解都是不足的。我們不必要地殺了很多人。”
　　數字同樣宣判了麥克納馬拉犯下的“罪行”：美軍在他任上就陣亡了16000人，整個越戰吞噬了42000名美軍士兵的生命，在這背後更是數以百萬計的越南軍民傷亡。他在1966年就認識到自己犯下的錯誤，得出美國不可能在越南取勝的結論，並私下反對再增兵越南。這使他失去了甘迺迪的接任者林登·詹森的信任，後者認為他開始打和平牌，有向政治對手小甘迺迪靠攏之意。1968年，麥克納馬拉離開五角大樓，開始長達13年的世行行長生涯。
事與願違的世行行長
　　無論是在國防部還是世界銀行，麥克納馬拉都試圖重新塑造這兩個機構，但在福特取得的成功沒有再次出現。在國防部，他推行用量化方式幫助進行重大決策的“系統分析法”，這件事本身的爭議性和他時而傲慢的性格使取得的成功十分有限：國防部確實更有效率了，但遠不是他希望的那樣。而在世界銀行，他將其主要目標由支持重建轉向消除貧困，大幅增加對貧困國家的貸款。但這些貸款並未真正減少貧困，反而讓一些國家背上沉重的債務負擔。在他任上，世界赤貧人口不但沒有減少，反而增加了2億。
晚年的反思
　　這些真實的往事被淹沒在關於戰爭的批評、指責和道德拷問中，晚年的麥克納馬拉從未停止對越戰和自己一生的反省：“我相信我們永遠不應該再單邊地使用我們的經濟、政治和軍事力量。如果我們當年遵循了這個原則，我們根本就不會涉入越南。”他反對2003年美軍入侵伊拉克，甚至檢討自己在二戰時的作為：“我們炸死了成千上萬的日本平民。樂梅（LeMay）將軍曾說，如果我們打輸了就是戰爭罪犯。我想他是對的，我們的作為就像戰犯。”對於在一場被認為是正義的戰爭中取得勝利的人而言，沒有比承認自己的戰爭罪犯更真誠的反思。
　　2004年，美中關係全國委員會在華盛頓舉辦的“外交政策論壇”中播放了反映古巴飛彈危機的電影《十三天》（Thirteen Days），88歲的麥克納馬跟很多中國留學生一起觀看了這部他自己就在其中的電影。結束後，他做了一個簡短的發言：“古巴飛彈危機教給我這么一個教訓——美國和蘇聯這兩個在當時都相當理性的國家，在雙方都沒有任何動機想要真正發動一場核戰爭的情況下，卻差點就真的走向核戰爭。這告訴我們核武器和核擴散有多危險。”這番話比將美國描述成英名、智慧而冷靜一方的電影要真實得多，但充滿戲劇性的情節和將現實簡單化的處理總比真正的歷史更吸引人，就像這位某種程度上被誤讀的老人的一生。